Cet article a été rédigé par Nicolas Ancion, Chargé de projet GROOF – Greenhouses to reduce CO2 on roofs, Université de Liège du site theconversation.com

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Culture de légumes dans l’une des fermes urbaines gérées par Urban Farmers. Compte Facebook Urban Farmers

Juillet 2018 : UF002 De Schilde, l’une des plus grandes serres en toiture d’Europe, située à La Haye (Hollande), déclare faillite. Initié en 2016, ce projet était porté par Urban Farmers, une entreprise suisse pionnière dans le domaine de l’agriculture urbaine.

Sous une serre de 1 200 m2, la production y était de type aquaponique, misant sur la synergie entre la production végétale et l’élevage de poissons. Tomates, aubergines, poivrons et légumes feuilles cultivés sous serre côtoyaient ainsi une production piscicole – des Tilapias, une espèce de poissons originaire du continent africain – à l’étage inférieur. Le coût d’installation du projet atteignait les 2,7 millions d’euros (2 250 €/m2).

Pourtant créé par des agriculteurs urbains expérimentés, ce projet connaît, en 2018, une faillite rapide. Comment l’expliquer ? Quels enseignements en tirer à l’heure de l’essor des serres sur toiture en Europe ?

En nous appuyant sur des documents disponibles et des interviews réalisées dans le cadre du projet Interreg NWE GROOF, nous avons découvert que la stratégie, la mésentente entre des actionnaires ainsi que des problèmes techniques de production, rendaient compte de cet échec.

Une stratégie incertaine

Nous avons pu mettre à jour et analyser plusieurs incohérences concernant l’élaboration de la stratégie commerciale du projet.

Tout d’abord, le site pilote se trouvait en Suisse, une zone géographique différente de La Haye, où la ferme a été implantée. Cette forte disparité culturelle et économique a pesé.

On peut également souligner que dans leur tentative de déterminer si une stratégie B2B (business to business, c’est-à-dire de la vente à des transformateurs) conviendrait à leur projet, les initiateurs d’UF002 De Schilde n’ont pas rencontré suffisamment de restaurants et de cantines à La Haye (une douzaine seulement). C’est donc sur des informations plutôt fragiles que la vente de légumes et de poissons locaux et frais aux clients professionnels a été décidée.

Cette stratégie B2B n’a pas rencontré le succès escompté, pour les raisons suivantes : les prix de vente étaient trop élevés ; la qualité des produits n’était pas conforme aux attentes (pour les grossistes et les restaurants) ; la distribution n’était pas adaptée aux circuits courts et nécessitait un processus de conservation des légumes plusieurs jours avant la valorisation finale pour les consommateurs. Les produits perdaient donc leur fraîcheur, ainsi que leur goût.

Face à cette situation, les porteurs du projet ont décidé de changer de stratégie, se lançant alors dans la commercialisation aux particuliers (B2C, business to consumer, soit la vente directe au consommateur final). Pour ce faire, ils ont diversifié leurs offres en proposant des services « originaux » (voir ci-dessous).

Interreg NWE GROOF, CC BY-NC-ND

Mais cette stratégie B2C n’a pas fonctionné non plus ; cela pour trois raisons principales. Tout d’abord, la non-adhésion des consommateurs locaux. L’offre de produits haut de gamme dans l’un des quartiers les plus populaires des Pays-Bas n’était pas cohérent.

La non-compréhension de la compétition locale, ensuite. Les prix de vente restaient trop élevés. Par exemple, les tomates étaient vendues entre 6,5 € et 8 €/kg contre 2 €/kg sur les marchés locaux. À quelques kilomètres à peine, de nombreux producteurs conventionnels commercialisent déjà des légumes hors sol, tout particulièrement des tomates, produites sous des millions de m2 de serres. En outre, dû à la proximité de la mer, des poissons frais sont disponibles à la Haye, alors même que les poissons de l’espèce Tilapia sont peu connus en Europe et difficiles à commercialiser à des prix élevés.

Toutes ces raisons expliquent pourquoi le panier moyen d’un client du magasin s’élevait seulement à 9€.

Des difficultés de production

L’exploitation d’un système combinant la production de poissons et de plantes est un défi technique. Comme le projet prévoyait de générer la moitié de ses revenus via la production sur faible surface (environ 1 000 m2), le rendement constituait un facteur clé. Or, il est difficile de viser des rendements élevés durant les premières saisons de production lorsque les techniques sont trop innovantes et souvent complexes à maîtriser, ce qui est le cas de l’aquaponie, encore rare dans la région de La Haye.

Dans le projet Urban Farmers, les rendements pour les tomates grappes étaient ainsi relativement faibles – avec seulement 20-25 kg/m2/an, contre un rendement pour les tomates grappes produites plus classiquement hors sol aux Pays-Bas de l’ordre de 60 kg/m2/an.

D’autres contraintes techniques spécifiques doivent également être signalées. Elles concernent notamment le système aquaponique qui réclame un personnel hautement qualifié, assez rare sur le marché du travail actuel ; la culture spécifique des plantes sur une membrane innovante en plastique et multicouches ; la consommation énergétique, avec des difficultés au niveau des échanges d’énergie et de CO2

Des désaccords entre actionnaires et collaborateurs

L’équipe des débuts affiche une belle complémentarité en termes de compétences pour ce type de projet : on y trouve des experts en aquaponie, en développement de business et un responsable des opérations. Mais avant même l’achèvement de la construction, des désaccords apparaissent, causant des frictions au sein de l’équipe. Peu de temps après son ouverture, presque tous les membres de l’équipe initiale avaient quitté l’entreprise, à l’exception de l’un des fondateurs.

De plus, le siège social en Suisse a fait faillite quelques mois avant celui de La Haye. Un contexte qui a affaibli un peu plus la société hollandaise.

Ce que disent les chiffres

tableau. Interreg NWE GROOF, CC BY-NC-ND

À la lumière du rapport public de faillite, il apparaît clairement (voir le tableau ci-contre) que plus le chiffre d’affaires augmentait, plus la perte était importante (la structure visait un chiffre d’affaires de 500 000 € par an).

En termes d’effectifs, l’équipe comptait 6 employés à temps plein et 3 stagiaires. Au vu du chiffre d’affaires dégagé, le nombre d’employés était certainement trop élevé.

Enfin, le volume de vente était trop faible. Avec une marge de 20 % par produit, ils devaient vendre au minimum 80 % de leur production pour ne pas faire de perte… ce qui représente un vrai défi dans le domaine des légumes frais.

Les enseignements à tirer

L’analyse de cette faillite nous enseigne nombre de choses.

Sur le plan commercial, il convient de toujours prendre en compte l’environnement dans lequel le projet évolue et de s’assurer que les produits et services sont en cohérences avec les besoins des clients. En ce qui concerne la gestion interne et la communication entre les différents actionnaires, il est essentiel d’avoir une vision à long terme ; cela protège d’un changement fréquent de stratégie qui peut être fatal à l’entreprise. Il est ainsi préférable d’instaurer autant que possible la stratégie avant le lancement plutôt qu’après. Sans pour autant continuer une stratégie tête baissée et oublier de s’adapter à un marché évolutif.

Il est d’autre part vital que les techniques de production soient gérées efficacement, afin d’offrir de bons rendements et de garantir une qualité de production de poisson et de légumes. L’agriculture urbaine constitue un superbe outil de démonstration agricole, en familiarisant les urbains aux activités rurales. Mais il existe un risque que les consommateurs associent « l’échec » de l’entreprise d’Urban Farmers à l’échec plus global d’une agriculture originale et durable.

L’agriculture urbaine sous serre et sur toiture doit ainsi tirer les leçons des échecs et continuer à construire des projets. Les modèles économiques doivent être remis en question, en particulier quand il s’agit de la multifonctionnalité qui pourrait permettre des revenus non conventionnels (monétisation de services écosystémiques ou culturels). Ces revenus pourraient en effet représenter un moyen de surmonter l’investissement sans recourir absolument à des économies d’échelle.


Retrouvez l’étude complète en ligne.

Maria Rosa Rovira Val, Franz Schreier, Boris Solecki, Nicolas Zita, Nathalie Crutzen et M. Haïssam Jijakli sont co-auteurs de cet article.

The Conversation

Nicolas Ancion a reçu des financements de INTERREG NWE.

Guillaume Morel-Chevillet a reçu des financements de Interreg NWE Europe pour le projet GROOF.

 

 

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